Les nouveaux business models dans un univers numérique

Triangle d'or du business model

Dans un univers sans cesse en évolution et de plus en plus numérique, comment rester une entreprise innovante et unique ? Réfléchir à son business model (ou modèles d’affaires) et repenser la chaîne de valeur constitue un point central pour innover tout en se différenciant de la concurrence. Mais comment procéder ? Premiers éléments de réponse par Charlotte Decorps, chargée de projets marketing chez Ixiade.

Qu’est-ce qu’un business model ?

Si la vision de l’environnement était plutôt objective avant les années 2000, l’apparition des nouvelles technologies rend cette vision plus créatrice. Cette approche constitue le point de départ de la diffusion de la notion de business model. Les business models, en tant que constructions mentales pour modéliser l’activité d’une entreprise, décrivent les principes selon lesquels une organisation crée, propose et capture de la valeur. En représentant un futur probable et pertinent, les business models peuvent ainsi permettre de réfléchir aux manières de transformer l’organisation et d’innover.

Quel est l’impact du digital sur ces business models ?

Les nouvelles technologies apportent une valeur supplémentaire aux composants physiques d’un produit et créent des bouleversements de la chaîne de valeur ainsi qu’une transformation des business models (passage de l’hôtellerie classique à AirBnB ou des trains à BlaBlaCar par exemple). En effet, le digital impacte les différents composants d’un business model :

  • la proposition de valeur, via la numérisation des offres, l’évolution des services et la proposition de nouveaux produits et services ;
  • les segments clients, via la baisse des coûts et la différenciation permettant d’accéder à de nouveaux clients, la multiplication des offres et la mise en relation de segments de clients complémentaires (loueurs et touristes par exemple) ;
  • les ressources clés, via l’introduction de nouveaux métiers, l’acquisition de nouvelles compétences technologiques et de marketing digital ;
  • les activités clés, via l’innovation continue, la gestion de la relation client, la gestion et l’analyse des données et la sécurisation des transactions et des sites en ligne ;
  • la structure des coûts, via la diminution des immobilisations, le fort rendement croissant d’adoption (effets de réseaux), l’apparition de nouveaux coûts et la problématique de la montée en volume ;
  • et les flux de revenus, via le financement participatif, l’apparition de nouveaux modèles de revenus et la différenciation de la facturation.

Comment développer de nouveaux business models ?

Que ce soit en modifiant la proposition de valeur, la création de valeur ou la capture de valeur, de nouveaux business models peuvent être développés. Sur le même principe, que ce soit en créant de nouvelles propositions de valeurs, en mettant en relation des segments de clients complémentaires, en valorisant un grand nombre d’utilisateurs, en ouvrant le business model, en automatisant la création et la proposition de valeur ou en flexibilisant la proposition de valeur, les business models existants peuvent être redéfinis.

Et en pratique ?

Pour développer les business models existants ou en créer de nouveaux, plusieurs méthodes peuvent être utilisées par les entreprises concernées. Celles-ci peuvent prendre la forme d’ateliers organisés généralement autour de trois axes : l’identification du défi du persona et la réponse à ce défi, l’actualisation de la chaîne de valeur et la sélection du système de génération des revenus. Le premier axe consiste à définir le persona (représentant la cible de l’entreprise), ses valeurs et le défi à relever pour celui-ci. La réponse au défi du persona est ensuite matérialisée par une journey map où les différentes actions, leurs conséquences et les parties prenantes sont mises en perspective. Le second axe consiste à actualiser la chaîne de valeur en identifiant les acteurs prenant part à la situation et à la mise en œuvre de la solution, les éléments matériels ou numériques de la solution ainsi que les éléments d’organisation ou de services de la solution. Enfin, le troisième et dernier axe consiste à sélectionner le système de génération de revenus au sein de la chaîne de valeur et donc de proposer des hypothèses quant aux manières de générer des revenus.

Il est ainsi possible de générer plusieurs scénarios de business models avec des chaines de valeurs différentes et des modalités de prix de vente ajustables à tous les maillons de la chaîne. Grâce à la modélisation de comportements d’achat, rendue possible par le numérique et par certaines méthodes comme l’analyse conjointe, il est possible de simuler la génération de revenus et ainsi de choisir le meilleur scénario possible qui optimise à la fois la facilité de mise en œuvre et les revenus.

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